El
estacionamiento del shopping estaba repleto. Tras dar vueltas durante
unos veinte minutos, usted encontró un lugar a casi medio kilómetro
de la puerta. Abriéndose paso a los codazos entre la marea humana
de los pasillos, consiguió llegar al negocio.
Por
suerte, no había demasiada gente. Usted se paró en el
medio del local con cara de "necesito ayuda". Un vendedor
lo vio. Pero, como si nada, siguió acomodando productos en los
estantes.
Usted
se acercó: "Disculpe, ¿puede ayudarme?". De
mala gana, el vendedor repuso: "¿Qué necesita?".
"Un televisor de 29 pulgadas". "Creo que no tenemos",
repuso el empleado, "déjeme que me fije en el depósito".
En el camino, el vendedor aprovechó para tomar un mate que le
ofreció el cajero. Después, desapareció por la
puerta hacia el depósito. Sólo regresó diez minutos
más tarde. Tomó otro mate que le ofreció el cajero
y luego se acercó a usted: "Los televisores nos entran mañana".
Furioso,
usted regresó a su casa, sacó su agenda telefónica
y empezó a narrar la experiencia a todos los que quisieran escucharlo.
En su relato, omitió los problemas para estacionar. Tampoco le
importó que el negocio no tuviera televisores en stock. La narración
se centró exclusivamente en la paupérrima atención.
Según
un artículo de Wharton Business School, esta es una reacción
tremendamente común entre clientes insatisfechos. Las encuestas
académicas señalan que los consumidores suelen estar dispuestos
a tolerar muchísimas cosas: estacionamientos repletos, kilométricas
colas, faltantes en el stock, etc. Sin embargo, no perdonan la mala
atención de los vendedores.
Y,
lo peor de todo, la difusión de las malas experiencias se multiplica
exponencialmente a través del "boca a boca". Uno de
cada tres consumidores insatisfechos cuentan su frustración a
sus conocidos. Y, en promedio, estos transmitirán la anécdota
a otras cuatro personas. De esta forma, basta con que un solo vendedor
ofenda a un cliente para que cientos se enteren de que en ese negocio
no se atiende bien a la gente.
Por
lo tanto, sostienen los investigadores de Wharton, los retailers deberían
ubicar a la formación de sus vendedores al tope de sus prioridades.
¿Cuáles son las características a desarrollar?
Veamos...
1)
Personalidad activa
La
regla número todos la conocen (pero no todos la aplican). El
vendedor ideal interrumpe lo que sea que esté haciendo cuando
ve a un cliente desorientado. Se le acerca con una gentil sonrisa y
dice: "¿Puedo ayudarlo?"
2)
El vendedor como educador
Filosóficamente
hablando, nadie va a un negocio a comprar un producto. Lo que realmente
quiere el consumidor es resolver un problema. El producto sólo
es un medio para la solución.
El
vendedor ideal es, entonces, un experto asistente para encontrar soluciones.
Él conoce a la perfección todos los productos que ofrece
la empresa y es capaz de identificar el más indicado para satisfacer
la necesidad concreta de cada cliente particular. Y también es
capaz de explicar, con toda paciencia y claridad, por qué ese
producto (y no otro) es el indicado para resolver el problema del cliente.
3)
El vendedor expeditivo
El
tiempo es un bien escaso. Los clientes quieren terminar la transacción
en el menor tiempo posible. El vendedor ideal, tras ayudar al cliente
a encontrar la solución que busca, lo acompaña hasta la
caja y se asegura de que le cobren rápido.
4)
Sinceridad
A
nadie le gusta que "le vendan" cosas. Los vendedores desesperados
por "encajar" cuantos productos sea posible en los clientes
terminan generando desconfianza y, en última instancia, una mala
experiencia de compra.
El
vendedor ideal está genuinamente interesado en resolver el problema
del cliente (aunque esto implique no concretar la venta). Entonces,
no tendrá problemas en decir: "Este producto no le servirá.
Lo que usted busca lo encontrará a la vuelta". Si bien esto
puede resultar costoso en el corto plazo, a la larga, suele generar
grandes beneficios en términos de lealtad.
Ahora
bien, ¿cómo generar este comportamiento entre los vendedores?
Al
fin y al cabo, no olvidemos que buena parte de sus ingresos provienen
de las comisiones por sus ventas. Por lo tanto, suele generarse un incentivo
para que el vendedor intente "encajarle" al cliente todo lo
que pueda (aun a expensas de la lealtad de largo plazo).
Por
lo tanto, señalan los investigadores de Wharton, quizá
sea bueno revisar en qué medida las políticas de compensaciones
por objetivos de ventas pueden generar comportamientos indeseables.
En
última instancia, la fórmula para contar con "vendedores
ideales" que maximicen la satisfacción del cliente debe
surgir de un sistema integral que combine buenas políticas de
reclutamiento, capacitación y, desde luego, una revisión
del esquema de incentivos.
Federico
Ast
Editor de MATERIABIZ
